Interview 4winner: Standing on the shoulders of giants

Bild (14)Dieses Interview ist für mich ein Höhepunkt der Interviewserie dieses Blogs!

Der Titel dieses Beitrags besagt, wie ich mich fühle, wenn ich mich mit Margret austausche: Standing on the shoulders of giants. (Im übertragenen Sinn: Lernen von den ganz Großen. Für mich bezüglich Erfahrungswissen und Sozialkompetenz). Margrets Antworten sind ungekürzt. Sie spricht über das Netzwerken, über Sensibilität und Grenzen ziehen. Und wir erfahren, warum Fußball den Grundstein für ihre Karriere gelegt hat.

Dr. Margret Klinkhammer beherrscht das professionelle Nachfragen: sie war Geschäftsführerin der HVB Direkt. Inzwischen ist sie Coach, wie ich, allerdings das schon so viele Jahre länger.

Vielleicht erinnert Ihr Euch? Sie ist eine der Autoren des Buchs „Change happens“, das ich bereits vorgestellt habe. Sie wollte im Rahmen des Buchs von mir wissen, inwiefern Wettkampf-Sport individuelles Veränderungsmanagement ist. Und so kam es zu unserer ersten Zusammenarbeit. Ihre besondere Art, mich für das Buch „Change happens“zu befragen, führte bei mir zu sehr intensiven und persönlichen Reflexionen. Kein Wunder. Denn als Geschäftsführerin der CORMENS GmbH ist sie auf das Hinterfragen von Aussagen spezialisiert. Das national und international tätige Beratungs- und Trainingsunternehmen CORMENS GmbH hat sie vor jetzt fast sieben Jahren mit zwei ehemaligen Arbeitskollegen in München aufgebaut. Und gleichzeitig ist sie seit zehn Jahren Geschäftsführerin ihres eigenen Ausbildungsinstituts für Trainer, Coaches und Mediatoren.

Davor war sie fast 20 Jahre lang im Hypo-Vereinsbankkonzern tätig – im Stab, in der Filialleitung Frankfurt/Oder zu Maueröffnungszeiten, als Niederlassungsleiterin „Berlin/Mecklenburg Vorpommern/Hannover“ und als Abteilungsleiterin „Privatkundengeschäft“. Die Fusion zwischen HYPO-Bank und Vereinsbank hat sie im Fusionsprojekt begleitet. Dabei war sie für die Filialkommunikation, die Fernsehsendungen, viele Workshops und Informationsveranstaltungen verantwortlich – und für das Fusionscontrolling.

Krönung und Abschluss ihrer Konzernkarriere war die Geschäftsführung der HVB Direkt mit 1.200 Mitarbeitern in nationalen und internationalen Standorten. Zusammen mit einem Kollegen hat sie das Unternehmen drei Jahre lang in einem Führungs-Duo durch Höhen und Tiefen gemeinschaftlich geleitet, um die Auswirkungen der Turbulenzen in der Konzernmutter möglichst verträglich für die Tochtergesellschaft und deren Mitarbeiter zu  machen. „Rückblickend“, so sagt sie „ist uns das erfolgreich gelungen – auch dank einer vertrauensvollen, kritisch-konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und dem Aufsichtsrat.“

Nach 18 Jahren harter und abwechslungsreicher Arbeit im Konzern gönnte sie sich dann ein Sabbatical-Jahr, löste ihren Bausparvertrag auf und ist um die Welt gereist. Von der Bank wurde sie dabei unterstützt, man gab ihr eine Rückkehrgarantie. Im Internet-Café in Kathmandu erfuhr sie dann die Nachricht von der neuen Fusion (ihrer dann dritten!). „Da habe ich gleich beschlossen, meine Ausstiegskarte zu ziehen – wie gut, dass ich auch diese Möglichkeit vorher durchdacht und die Konditionen schriftlich vereinbart hatte“.

Jetzt wird sie befragt! 4 Fragen und 4 Antworten:

Liebe Margret. Haben meine Blogleser auch was von dem Buch „Change happens“ oder ist das eher was für Unternehmen?

Ich hoffe sehr, dass viele Menschen dieses Buch auch als für sich relevant ansehen. Zum einen ist da das Interview, das ich mit Dir führen durfte. Das ja so in der Form gar nicht angedacht war, sondern das sukzessive im Kontakt zwischen uns entstehen durfte. Ich werde oft auf das Interview angesprochen, weil die Leser von Deiner Offenheit und Deiner intensiven, allen Schwierigkeiten trotzenden Veränderungsarbeit berührt sind.
Aber es gibt noch einen weiteren Grund, der in meiner eigenen Berufsbiographie begründet liegt. Eine handlungs- und entscheidungsfähige Führungskraft bin ich erst dann geworden, als ich ab Mitte der 90er so nach und nach verstanden habe, welche Freiheit in einer systemtheoretisch fundierten Führungsarbeit liegt. Was ich darunter verstehe, erläutere ich im Buch. Ich glaube, dass Wissen über Systemtheorie und Neurobiologie heute hilfreich – womöglich sogar unentbehrlich – sind, um Organisationen, Teams und Zusammenarbeit mit anderen Menschen zu verstehen, aber auch um mich selbst als Mensch zu verstehen. Und ich bin immer wieder überrascht, wie wenige mit der Art des Denkens vertraut sind – deswegen haben wir einen womöglich komplex anmutenden Theorieteil vorgeschoben.

Wir wollten eine neue Brille einführen, mit der jeder von uns auch auf die Welt blicken kann. Und wir zahlen ganz bewusst den Preis dafür – in Form eines kleineren Leserkreises, jahrelangem Literaturstudium und intensiver Praxisarbeit, in der wir die Wirksamkeit unseres Modells geprüft haben. Und wohlwissend, dass heute lieber Kurzanleitungen, Checklisten und Bilder gefragt sind.

Unser Buch kann man nicht überfliegen, man muss es sich erarbeiten. Doch die Fähigkeit „selbst zu denken“, selbst ein Unternehmen zu analysieren, selbst sich als Mensch mit seinen Bedürfnissen, seinem Eustress- und Distressverhalten, seinem Handeln in nationalen, internationalen und auch virtuellen Unternehmen zu verstehen und zu reflektieren, ist meiner Meinung nach sehr wichtig sind, um marktfähig zu bleiben.

 

Margret, Du bist eine sehr erfahrene Führungskraft und jahrelanger Coach. Du hast mir, äußerst ungewöhnlich, bereits zu Beginn Dein Netzwerk geöffnet und unterstützt mich auch bei eigenen Entwicklungs-Themen. Welchen Sinn siehst Du für Dich darin?

Lass es mich mit einem Beispiel aus den Anfängen meiner Selbstständigkeit erläutern. Im  Mai diesen Jahres werde ich mein 10-jähriges Jubiläum als selbstständige Beraterin, Coach, Trainerin und Mediatorin feiern. Mein erster Auftrag bestand darin, eine bereits sehr erfolgreiche Abteilungsleiterin bei der Übernahme ihrer neuen Bereichsleiterinfunktion zu begleiten. Wir konzentrierten uns im Coaching auf das „Führen von Führungskräften“. Wie es ihr möglich sein würde, weniger über Inhalte, sondern mehr über Beziehungsgestaltung und Persönlichkeit Einfluss zu nehmen.

Je höher Mann oder Frau hierarchisch kommen, desto weniger geht es meiner Erfahrung nach darum, inhaltliche Probleme zu lösen, als vielmehr darum, die mittel- und langfristigen Interessen aller Beteiligten herauszufinden, zu verstehen und sie mit dem Inhalt zu verknüpfen, den andere für einen aufbereiten.

Und dann geht es ums Verhandeln: Wie können die Interessen des eigenen Bereichs und die Interessen der anderen Bereiche möglichst gut berücksichtigt werden?

Leitende Führungskräfte sind also „politisch“ im Unternehmen tätig. Dazu gilt es, vertrauensvolle Beziehungen und Netzwerke aufzubauen, aufmerksam zuzuhören, sich in die Diskussion einzubringen und – oft intuitiv – den richtigen Moment des Verhandelns und Handelns abzuwarten. Wie das für die Coachee aussehen könnte, haben wir im Coaching ganz individuell erarbeitet.

Das „Politisieren“ wird meiner Erfahrung nach auch heute noch von vielen Frauen und auch Männern verpönt, negativ bewertet. Dabei ist das der normale Alltag in jeder Organisation oder Gemeinschaft: Für mich gibt es mittlerweile nichts Schöneres als herauszufinden, wer welche Interessen im Spiel hat und wie alle zusammen in einem kooperativen Spiel gewinnen können.

„The winner takes it all“ gibt es zwar womöglich noch im Sport oder in manchen tradierten Unternehmen, aber die Zukunft sieht meiner Meinung nach völlig anders aus, will man als Mitarbeiter oder Unternehmen marktfähig sein. Das „Spiel zu spielen“ habe ich in meiner fast 20-jährigen Konzernkarriere mühsam gelernt, aber mit dem Fortschreiten meiner Karriere auch immer geschickter gekonnt – auch und gerade weil ich mir treu geblieben bin.

Für Menschen, die Einfluss nehmen wollen – egal ob als Mitarbeiterin oder als Führungskraft – stellt sich nicht die Frage, „ob ich politisiere“, sondern „wie ich politisiere“, so dass auch ich Gewinn aus dem ziehe, was ich tue. Dazu muss ich mir Fragen stellen: Was heißt für mich, was heißt für meinen Bereich „gewinnen“? Welche Motive und welche Werte begleiten mein Handeln? Wie reflektiere ich mein Handeln? Welche Interessen und Werte haben die anderen? Wer ist wichtig oder gerade mal weniger wichtig für die anstehende Aufgabe? u.v.m. Und das kann ich nur herausfinden, wenn ich monate- und jahrelang aktiv mein Netzwerk auf- und umbaue, ich in meine Beziehungen investiere, Freude an Begegnungen und ein echtes Interesse am anderen Menschen und anderen Verantwortungsbereichen habe, ich als vertrauensvoll und angemessen „selbstorientiert und  selbstlos“ wahrgenommen werde. Und als jemand, die weiß, dass sie gerne etwas und womöglich „Größeres“ mit anderen gestalten will. Die aber auch weiß – und es manchmal auch nach außen sehr deutlich macht – dass sie auch gut alleine zurecht kommt: sozusagen „freiheitlich und freiwillig eingebunden und doch nicht gefangen“ ist.

All das bedeutet für mich Netzwerken und im Kontakt sein. Und wenn ich das nicht tun würde, hätte ich Dich nicht kennenlernen, keinen Blog  schreiben dürfen (meinen ersten übrigens), würde die Chance verpassen, über die neue Form der Sichtbarkeit im Netz hoffentlich wieder andere interessante Menschen kennenzulernen. Netzwerken ist wie atmen – für mich. Es geschieht unbewusst, gibt mir Lebensenergie, ist manchmal anstrengend, braucht „Atem-Pausen“, in der andere dann Netzwerken können und ich mich ins Netzwerk fallen lasse.

 

Du hast so viel Erfahrung mit Führungskräften: ist Sensibilität gleich mentaler Schwäche?

Sensibilität verstehe ich als ein mit allen Sinnen wahrnehmen können, sich einfühlen können, seine eigenen Wünsche, Bedürfnisse, Gefühle und inneren Prozesse wahrnehmen, erleben und reflektieren zu können, sich durch den anderen Menschen (Auftreten, Gefühle, etc.) oder die Situation (Gerüche, Stimmengewirr, Umfeldatmosphäre, etc.) berühren zu lassen.

All das ist extrem hilfreich für unsere Führungsarbeit – egal ob ich in Führung gehe oder geführt werde. Nur wichtig ist, dass ich nicht Opfer meiner angeborenen Gabe „Sensibilität“ werde, mich völlig vom außen, z.B. der Bestätigung anderer oder von den Umständen, abhängig mache und  übersensitiv, nicht belastbar, grüblerisch und hilflos werde, mich angegriffen fühle, wo doch nur Interessen und Positionen lautstark – und manchmal mit grenzwertigen Methoden – ausgetauscht werden. Dann verliere ich als Führungskraft meine Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit.

Wenn ich Verantwortung übernehmen will – das tue ich ja, wenn ich in Führung gehe – dann muss ich entscheiden. Und jede Entscheidung hat ihren Preis: Denn keine Alternative ist ohne Nachteile und darüber hinaus gehen dem Unternehmen die Vorteile aller abgelehnten Alternativen verloren! Das wird mir immer vorgehalten werden: Von denen, die es immer schon besser wussten, aber auch von denen, die es erst im Nachhinein besser wissen – und womöglich auch von mir selbst, denn im ein oder anderen Fall bin auch ich im Nachhinein schlauer. Das nennt man lernen! Jetzt kann ich mich mit Selbstvorwürfen kaputt machen oder aber überlegen, ob ich damals – bevor ich gelernt habe – alles bedacht habe, nach bestem Wissen und Gewissen entschieden und bewusst das Risiko eingegangen bin, auch falsch zu liegen.

Mein wichtigster Mentor, der mich vor 30 Jahren in den ersten Berufsjahren begleitet hat und von dem ich das Netzwerken gelernt habe, hat mir einmal gesagt: „Erfolgreich werde ich, weil ich weniger Fehler mache als andere, nicht weil ich keine mache“.

Ich muss als Führungskraft damit leben können, kritisiert zu werden. Womit ich nicht leben muss, ist die Art, wie heute häufig kritisiert wird: diffamierend, unter der Gürtellinie, sich auf meine Kosten profilierend, hinterrücks – die ganze Palette habe ich erlebt. Dagegen wehre ich mich.

Als sensibler Mensch werde ich daher womöglich andauernder und intensiver als andere daran arbeiten müssen, wieder in meine Kraft zu kommen, mich abzugrenzen, mich vor Situationen, Kontexten und manchmal auch Menschen zu schützen, die mir nicht gut tun. Und dem ein oder anderen Menschen muss ich sehr deutlich machen, dass ich auch „ganz anders“ kann, als mein sensibles Führungsverhalten nahelegen würde. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man das nur ein- oder zweimal deutlich zeigen muss – das spricht sich rum. Grenzen ziehen nach außen und nach innen sind wichtig – und das kann ich im Coaching lernen.

 

Du liebst Fußball. Kannst Du daraus eine Motivation für Deinen Berufsalltag ziehen?

Früher sicherlich mehr als heute. Heute ist es für mich eine Freizeitbeschäftigung, in der ich mich mit anderen freuen kann – oder bei der ich mich an der Freude der anderen erfreuen kann.

Früher habe ich aktiv gespielt, war ich im wahrsten Sinne eine Pionierin des Frauenfußballs. Hier habe ich gelernt, dass man sich Respekt, Sichtbarkeit und Einfluss erarbeiten muss: Die ersten Spiel haben auf dem weit abgelegenen Nebenplatz im Wiesengrund stattgefunden, auf dem während der Woche die Kühe weideten. Und beendet habe ich meine „Laufbahn“ auf den Hauptplatz, der mit unserem wachsendem Erfolg selbst von der ersten Mannschaft an uns abgetreten werden musste – das hieß schon was im männlich geprägten Dorfumfeld. Und das braucht Übung, Einsatz bei Wind und Wetter, Durchhaltevermögen, Beharrlichkeit, Teamgeist, Fähigkeit mit Rückschlägen und Verletzungen umzugehen und auch die Bereitschaft, in kritischen Zeiten in Verantwortung, in Führung zu gehen.

Und – so unglaublich es sich anhört – für meine ersten Chefs war es ein Kriterium, das den Ausschlag für meine Anstellung gab. Denn sie haben sich gefragt, wie jemand einen Mannschaftssport betreiben und aktiv neben der Promotion um den Aufstieg in die höchste Damenliga spielen kann, und gleichzeitig Mathematik und wissenschaftliches Arbeiten lieben und ehrenamtlich einen Studenten- und Alumniverein aufbauen kann. Um sich dann mit nur 26 auf eine Stelle in einer Bank zu bewerben. Der Fußball als Mannschaftssport war ihnen wohl ein Signal, dass ich nicht nur ehrgeizig und intellektuell interessiert, sondern auch spielerisch und mannschafts-tauglich war, mit der Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen.

Ganz herzlichen Dank für dieses Interview.

Foto: privat

Kontakt: http://www.cormens.com/ueber-uns/das-team.html

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